编者按：力至优中国是直属于日本输送机株式会社下，专业从事电瓶叉车的研发、制造、销售与售后的高品质电瓶叉车生产厂家。负责为中国顾客提供该公司在日本和中国生产的电动叉车的销售和售后服务。日本首辆叉车就是1939年由日本输送机株式会社研发并生产销售的。1965年，力至优向中国出口了第一台电瓶叉车。从此以后，力至优以NYK品牌正式进入中国市场。1993年，品牌更名为：NICHIYU，以直销模式正式在中国市场展开“一站式的销售与服务”。1997年力至优在上海松江建立了“上海力至优叉车制造有限公司”开始生产组装力至优的电瓶叉车。1998年负责华东区域销售与服务的力至优叉车（上海）有限公司正式成立。2003年负责华南地区的深圳公司以及2004年负责华北地区的天津公司也陆续成立，并且以三大销售公司作为主要管理中心，不断扩充着力至优在中国的服务网络。记者走进了位于上海浦东的力至优叉车中国总部，这里的前身是力至优叉车（上海）有限公司，负责华东地区的销售与服务，与2003年成立负责华南地区的深圳公司、2004年成立负责华北地区的天津公司，共同构成力至优在中国的网络布局和管理中心。 　　 2011年，随着力至优中国战略调整脚步的推进，力至优叉车（上海）有限公司成为力至优中国的总部，负担起协调力至优在中国各直销公司的管理工作，为此，28365记者与近日采访了力至优叉车（上海）有限公司总经理山崎丰先生。

　　中叉网^®：山崎总经理，力至优在统一之前分别在深圳、天津、上海是各自独立的营销公司，是基于怎样的考虑，提出统一？
　　山崎：考虑了很长一段时间，从前期的设想到最终确认下来，经历了一年半到两年的时间。包括前期的测算和计划，仅仅是集团总部就开了三个董事会讨论。正好赶上世界经济大好的大环境下，中国经济一枝独秀，促进了我们提前决定了整合，主要是内在因素和外在财力的情况下共同促进的。

　　中叉网^®：为什么会将统一后的中国总部设置在上海？调整后的战略和发展方向有哪些变化？
　　山崎：力至优集团从今年开始将把整个工作重点放在亚洲，特别是中国市场，这是我们整合的一个主要原因。下一步，通过整合后，将更有效的集中经营资源，在中国市场投入更大的人力、财力、物力。我们的目标是在中期内能够让力至优在中国成为一个市场占有率在日资品牌做到电瓶叉车继续保持第一位，外资品牌做到第二位。在做到这个市场占有率之前，我们将会成为一个品种齐全的叉车供应商。
　　以前，力至优主要做电瓶车，并且是电瓶车的主要通用性产品。目前，我们的目标是在中期（三、五年）内做到在中国市场成为全方位的供应商。另外一个就是能够调整市场的策略，集中公司所有的资源，更好的去开发到目前为止比较弱的一些省份，让我们在中国市场的销售网络更健全，这是第二个规划。第三个规划就是通过整合让力至优现有的这些限定，高级管理人员更好的有更多施展才能的舞台，更大限度的发挥限地人员的这种能力，这是我们想做的第三件事情。

　　中叉网^®：力至优中国总部将具体负责哪些事物？上海工厂将扮演什么样的角色？
　　山崎：中国总部是整个中国销售的指挥塔，也可以说是指挥中心。整合之后，将形成以上海为中国总部，管理四个大区分公司的总体布局，包括北方大区、华东大区、苏皖大区及南方大区等四个大区。华东以上海为中心、华北以北京为中心、华南以深圳为中心、苏皖以苏州为中心，每个区域下辖多家分公司，最终形成四个大区、多家分公司的直销网络加代理商模式。上海总部主要负责制定公司战略，协调四家大区分公司。

　　中叉网^®：统一后的力至优是怎样来进行划分区域？分为几大区域？
　　山崎：我们主要还是以直销为主，代理商销售为辅。目前，北方大区主要担当东北、西北和华北；华东大区主要担当上海和浙江；苏皖大区是江苏和安徽；南方大区主要是广东、福建。个别区域比较偏远的内陆省份，我们将会采取代理商的销售方式，扩大销售网络和规模。

　　中叉网^®：纵观中国叉车市场近几年迅猛发展，产品同质化现象已突显，山崎总经理，统一后的力至优团队在您的带领下将如何面对这个挑战？您和你的管理团队将如何应对接下来的艰巨任务?
　　山崎：中国市场很有特殊性，任何一个外国叉车品牌进入中国后都有一段时间的“水土不服”反应。重要的一点便是中国市场上，客户的需求参差不齐，叉车品牌众多，世界所有品牌几乎都进入了中国，可以是说是一个叉车的联合国，这是中国叉车市场的一个特点。
　　对力至优来讲，自身的产品决定了我们的客户群，以电瓶叉车为主的环保产品是我们主要的主打产品。这就形成了我们客户群集中在对环保产品要求比较高的客户群当中。
　　中国目前的电瓶叉车占整体市场份额20%左右，在世界所有的国家当中，特别是发达国家，中国相对还是比较低，在欧洲市场，电瓶车占70%，甚至是80%的市场占有率，日本市场达到60%左右。但我相信随着世界整体的发展趋势，大家对环保意识的增强，电瓶叉车发展的前景肯定是无限好，中国电瓶叉车的需求会在某一个阶段呈现出井喷式发展。这种发展不像发达国家需要一个过程，中国电瓶叉车市场的需求会呈现出瞬间爆发性的发展，我相信近期内会有这样一个变化。

　　中叉网^®：我们都知道外资品牌一直视中国市场为品牌竞争的重点战场，连一向注重外销的内资公司也调整战略布局国内市场，随着去年国内的总量突破20万台大关，中国叉车市场依然稳步增长。山崎总经理，您是如何看待中国的叉车市场？
　　山崎：中国市场叉车品牌过多，最终导致大家都吃不饱的状态，最后是一种恶性竞争，坦率地讲，这对任何一方都是不利的，可能有些客户觉得，厂家竞争使价格降下来，对他们购买方有利。但便宜的价格，厂家得不到利润，最后导致售后服务包括其他方面都跟不上。
　　我个人认为，中国叉车市场在将来不长的一段时间内应该会进行重新组合，外资品牌虽然进来了很多，但在中国市场盈利的其实并不多。据我了解，日资品牌就不是很多。大家都看到这个市场在发展，但都在当中品尝着酸甜苦辣，我相信应该在一段时间内会有调整，有些品牌会继续生存，有些品牌可能会被淘汰。

　　中叉网^®：针对中国市场，统一后的力至优在企业管理、销售模式上有哪些变化？
　　山崎：首先，在企业管理方面，把日资企业和中国本地企业的特点有效的结合起来，将日本企业严谨的管理方式和中国本土对销售的一种特殊的对应方式相结合，进行优势互补，不同文化相互参透，融入本土特色，这样企业才能更快的发展。这也是我来担当力至优中国公司总经理的一个原因，中日两国的习惯，我都比较了解。
　　第二，在人才的使用上和销售策略上，更大限度的使用本地人才，管理本土化。在销售战略方面，以前由于我们是日本的独资企业，可能偏向攻克日资客户的销售和服务。下一步我们将调整销售战略，日资企业依然是我们客户的基础，但更多的增长点将转向中资企业，转向日资之外的一些外资企业。

　　中叉网^®：三家公司统一后，内部员工怎么有效管理呢？
　　山崎：这是我们这次整合的主要目的，原来分开时，每家公司规模都比较小，限制了员工的发展，员工到了一定程度就遇到了发展的瓶颈。四家公司整合之后，就有很多发展的空间和舞台提供给我们的员工。比如说，在上海区域某一个很资深的销售担当，完全可以成为一个地区的销售主管或者是一个地区的销售总经理，但由于该区域已有了负责人，那么他就没有发展空间，但另外一个区域正好缺少这么一个人才，他就可以横向的交流进行对调，所以整合后，也给我们的员工提供了发展机会。这样，人才可以最大限度的发挥他们的作用，并且给年轻的员工提供更多的成长舞台，这也是我们统和后，员工给予积极响应的结果。

　　中叉网^®：近段时间，一些外资品牌的叉车在中国纷纷推出适合中国本土，性价比较高的经济性产品，力至优在未来有没有类似的市场计划？
　　山崎：从最早的单一产品，并且是面对日本出口的一些产品，渐渐的转化成主要以面对中国市场的产品为主。坦率地讲，我们上海松江工厂所生产产品的80%都是销往中国市场。在几年前是80%出口，20%在中国市场销售，从去年开始，80%在中国市场销售，正好与之相反。在这种趋势下，我相信将来甚至是100%面对中国市场销售，必须要开发适合中国市场的产品。

　　中叉网^®：目前，越来越多的外资公司将目光投注在维修、租赁、二手叉车服务上，贵公司也会提供此方面的服务吗？或者还有其他方面的衍生服务？
　　山崎：到目前为止，叉车租赁、二手、维修等业务，我们还没有重点发展，因为我们新车卖得很好，仅新车业务，就已经忙不过来。我个人觉得，中国市场将来的发展可能会延续着欧美一些国家的发展趋势，租赁维修业务将来会不断的增加，特别是短期的租赁。前不久，我们才把营业执照进行了变更，增加了租赁项目。在不久的将来，我们将会拓展二手车和租赁业务，这是我们下一步要计划的内容。

　　编者话：随着中国叉车市场潜力的释放和行业竞争加剧、客户服务需求提升，促使力至优加快了整合的脚步。调整之后力至优的管理优势将更加凸显，标准化、模块化管理会逐步形成，实现“直营+代理”的统一体系模式。
　　这种管理架构对于各分公司之间的资源共享、经验复制、优势互补极为有利。战略调整将有效解决资源共享问题，四大区域将实现销售信息、售后服务、市场推广等资源的全面协调。在调整之后使四个大区域共享，极大的提高了各区域售后维修服务的效率和质量。资源整合之后，力至优可以凭借采购量的增加，提升与供应商谈判的话语权而控制前端采购生产成本，为后端市场开拓创造更大空间。
　　对于一个外资企业而言本土化程度直接影响着企业在国内市场的位置，力至优的这次战略整合也是迈向进一步完善本土化管理，最大限度地发挥中国总公司的作用，向上承接日本总部，向下应对中国市场，通过中日管理人员的紧密结合完善运营。